Стратегічний менеджмент - Кіндрацька Г. І. - Розділ 6. ГЕНЕРАЦІЯ Й АНАЛІЗ СТРАТЕГІЧНИХ АЛЬТЕРНАТИВ

Методи генерації й аналізу альтернатив на бізнес-рівні

Методи портфельного аналізу організації

Результати діагностики середовища організації служать основою вибору її майбутньої орієнтації. Проміжною стадією цього процесу є формування кількох стратегічних альтернатив для досягнення бажаних цілей. 3 цих альтернатив організація вибирає найпривабливішу стратегію свого розвитку.

Засобом перетворення результатів аналізу середовища в стратегію розвитку організації вважають стратегічний аналіз, до інструментів якого належать формальний підхід і самостійний творчий аналіз. Застосування формальних моделей, незважаючи на зменшення їхньої популярності, доволі поширене, але результати інтерпретують прискіпливіше.

Розрізняють формальні моделі дослідження певного виду діяльності та портфельного аналізу організації загалом. Використання конкретного виду моделі для розроблення стратегічних альтернатив залежить від рівня управління (корпоративний чи бізнес-рівень). На підставі результатів аналізу формують висновок про стратегічну привабливість господарського портфеля та можливі варіанти його зміни.

У подальшому ці стратегічні альтернативи доопрацьовують, доводять до рівня адекватності сформованим цілям організації та вибирають стратегію її розвитку.

6.1. Методи генерації й аналізу альтернатив на бізнес-рівні

Організація вибирає ефективну стратегію розвитку конкретного виду діяльності зі сукупності стратегічних альтернатив.

Стратегічні альтернативи - це набір різних варіантів стратегій, які дають змогу організації досягти цілей, в межах вибраного напряму й обмежень на використання ресурсів.

Своєрідним фільтром, за допомогою якого визначають найпривабливішу стратегію з набору сформованих стратегічних альтернатив, є стратегічний аналіз. Він застосовує як формальні моделі та кількісні методи, так і творчий аналіз, який враховує специфіку організації, аналітичні й інтуїтивні здібності менеджерів. Популярними формальними моделями на бізнес-рівні, беручи до уваги їхнє значення й можливість взаємодоповнювати одна одну, є такі: модель "крива досвіду", модель "життєвий цикл попиту", метод PIMS, модель "товар - ринок" тощо. Водночас їх застосування не може замінити творчий аналіз, а лише створює відповідні умови для прийняття обгрунтованих управлінських рішень.

6.1.1. Модель "крива досвіду"

Модель "крива досвіду" грунтується на такій закономірності: витрати на одиницю продукції, які вимірюються в стабільних грошових одиницях, зменшуються на фіксований процент при кожному подвоєнні випуску продукції. Це твердження вимагає певних уточнень: термін досвід відповідає сумарній кількості вироблених одиниць товару, а не років, протягом яких він випускається; зростання випуску за певний період часу не можна ототожнювати зі зростанням досвіду (досвід можна набути і під час спаду виробництва); "ефект досвіду" стосується тільки тих витрат, які перебувають під контролем організації (витрати виробництва чи реалізації); витрати треба вимірювати у стабільних грошових одиницях, тобто без урахування впливу інфляції; "ефект досвіду" найкраще простежується для певних фаз життєвого циклу - впровадження товару на ринок і зростання. Отже,

, (6.1)

Де , - витрати на одиницю продукції відповідно планового та базового періодів; , - сумарний випуск продукції відповідно планового та базового періодів; є - константа, яка характеризує еластичність витрат на одиницю продукції.

На практиці прийнято враховувати подвоєння сумарного випуску продукції, тобто співвідношення між очікуваним досвідом і базовим досвідом дорівнює 2, звідси

. (6.2)

Величину позначають буквою l і називають нахилом "кривої досвіду". Наприклад, l дорівнює 0,70, тоді , тобто при подвоєнні випуску продукції нові витрати становитимуть 70 % від витрат базового періоду. Отже, значення l характеризує рівень зниження витрат порівняно з початковим значенням. Наведемо значення нахилу "кривої досвіду" для різних значень еластичності витрат:

L

1,00

0,95

0,90

0,85

0,80

0,75

0,70

E

0

0,074

0,152

0,234

0,322

0,450

0,515

Наприклад, собівартість першої одиниці товару становить 100 грн, другої - 70 грн, тобто внаслідок подвоєння випуску собівартість знизилася на 30 %. Якщо для четвертої одиниці собівартість становитиме 49 грн, а для восьмої - 34,3 грн, то темп зниження витрат при подвоєнні випуску дорівнюватиме 30 %, а нахил "кривої досвіду" відповідно - 0,7, що відповідає еластичності витрат 0,515 (рис. 6.1).

Рис. 6.1. "Крива досвіду"

Як свідчить практика, значення нахилу "кривої досвіду" найчастіше перебуває в межах 70-80 %, хоч істотно залежить від галузі. Наприклад, X для автомобільної промисловості дорівнює 0,12; для виробництва телевізорів - 0,15; для сталеплавильної промисловості - 0,2; для виробництва напівпровідників та інтегральних схем - 0,4. Водночас значення "ефекту досвіду" для конкретної організації залежить не тільки від нахилу властивої їй "кривої досвіду", але й від швидкості, з якою набувається досвід.

Таким чином, закономірність досвіду пояснює виникнення у виробників, які діють на тому ж ринку і використовують аналогічну технологію, конкурентної переваги у витратах на одиницю продукції. Організація, що виробила більшу кількість продукції, матиме нижчі витрати виробництва і зростатиме швидше від конкурентів, забезпечуючи собі розширення частки ринку. При цьому обгрунтованим є встановлення ціни на рівні її майбутнього зниження.

Особливість моделі "крива досвіду" полягає в тому, що вона дає змогу порівняти витрати конкурентів, які діють на одному ринку, а також своєчасно виявити необхідність зміни стратегії. Наприклад, організація володіє 6 % ринку, середньорічний темп її зростання становить 8 %, а лідера - 24 %. Щоб наздогнати його, організація має забезпечувати рівень зростання 24 % протягом дев'яти років, за умови, що лідер збереже попередні темпи. За цей час організація має зростати втричі швидше, ніж лідер, і збільшити свої потужності та обсяги продажу на 640 %.

Отже, перш ніж визначити напрям розвитку, слід провести детальний аналіз з урахуванням часу та інвестицій, необхідних для досягнення мети. Цю модель не можна вважати універсальною, бо вона має певні обмеження у використанні. Найдоцільніше застосовувати її для великих організацій, які володіють перевагами у витратах і мають значний "ефект досвіду". Водночас ця модель є малоефективною, якщо конкурент має переваги у витратах незалежно від частки ринку (нижча вартість ресурсів, постійне впровадження нововведень). При незаперечній перевазі лідера на ринку, організація може вибрати стратегію диференціації: представити на ринок товар з вищою ціною, але особливими властивостями, або реалізувати стратегію технологічної інновації, яка передбачає більшу крутизну "кривої досвіду", нейтралізуючи цим перевагу лідера у витратах.

Схожі статті




Стратегічний менеджмент - Кіндрацька Г. І. - Розділ 6. ГЕНЕРАЦІЯ Й АНАЛІЗ СТРАТЕГІЧНИХ АЛЬТЕРНАТИВ

Предыдущая | Следующая