Туристичний бізнес - Мальська М. П. - Теорія справедливості

Ця теорія грунтується на припущенні, що людина спрямовує свої зусилля на досягнення якої-небудь мети у тій мірі, в якій оцінює ймовірність винагороди за них. Виконавча мотивація залежить від:

- реальності, досяжності винагороди;

- цінності винагороди.

Теорія справедливості

Згідно з цією теорією, працівники суб'єктивно порівнюють свої винагороди із затраченими зусиллями та з винагородами інших працівників, які виконують аналогічну роботу. Доки працівники не будуть вважати винагороди справедливими, їх віддача в роботі буде низькою.

Розглянуті теорії мотивації можна застосовувати у побудові будь-яких мотиваційних систем, але з урахуванням внутрішнього та зовнішнього середовища організацій, особливостей груп працівників тощо.

Роль заохочення та стягнення в ефективності мотивації

Вміння керівника користуватися заохоченнями та стягненнями завжди розглядалося як основний мотиваційний момент поведінки підлеглих. Ще академік І. Павлов звернув увагу на те, що під впливом багатьох факторів і особливо доброго слова, у людини створюється хороший настрій, а це, у свою чергу, стимулює організм, зменшує втому та підвищує працездатність.

Заохочення за правильну поведінку посилює бажання продовжувати цей спосіб поведінки, тобто діє позитивно. У свою чергу, стягнення утримує від поведінки, яка може привести до покарання, але одночасно це викликає негативну реакцію по відношенню до караючого.

Техніка заохочень полягає в наступному. Якщо ми заохочуємо працівника, то повинні уникати невизначених похвал. Похвала повинна конкретно вказувати на роботу, або її частину, яка заслуговує на відзначення. Будь-яке заохочення діє тим результативніше, чим коротший розрив у часі між вчинком і заохоченням.

На заохоченні, винагороді, мотивації працівників побудований основний принцип менеджменту (Greatest Management Principle (GMP), який означає буквально наступне: у сфері бізнесу робиться те, що винагороджується. Цей принцип був відкритий американським професором Мішелем Ле Бефом і дає відповідь на запитання: що слід винагороджувати в процесі трудової діяльності? Можливі відповіді обгрунтовані в 10 стратегіях GMP:

Стратегія 1. Винагороджуйте перспективні рішення замість поспішного "латання дірок".

Приймати розумні довготермінові рішення означає:

1.1. Розробляти довготермінові плани й дотримуватися їх.

1.2. Регулярно переоснащувати своє підприємство й вкладати кошти в нові технології.

1.3. Вкладати кошти у формування перспективного й добре навченого персоналу.

1.4. Розвивати й покращувати продукцію та послуги, адже нововведення є основним капітальним ресурсом будь-якої компанії.

1.5. Вдосконалювати систему обслуговування клієнтів, тому що це стимулює повторні замовлення.

1.6. Підтримувати ціни на розумному стабільному рівні, бо це викликає довіру замовників.

1.7. Братися тільки за ту справу, для виконання якої є необхідні навички та ресурси.

1.8. Винагороджувати підлеглих насамперед за виконання перспективних програм.

1.9. Надавати особливого значення якості праці - важливому показнику підвищення її продуктивності.

1.10. Усвідомити, що безпосередній виробник розуміється на своїй роботі краще за всіх, і прагнути використати ці знання.

Стратегія 2. Винагороджуйте тих, хто ризикує, а не тих, хто уникає ризику.

Стратегія 3. Винагороджуйте творчість та ініціативу замість бездумного дотримання встановлених правил.

Дуже рідко ідея може бути відразу реалізована й оцінена, та, незважаючи на це, винагороджуйте людей з розумними новаціями.

Стратегія 4. Винагороджуйте рішучі дії, а не безцільний аналіз.

Стратегія 5. Винагороджуйте ефективну роботу, а не метушню.

Головне не рух, а напрямок. Людей, які працюють напоказ, не слід заохочувати. Це не патріоти фірми. Англійці пропонують і кожних 2,5 години працівник управління протягом 10 хвилин має аналізувати, осмислюватиме, що зроблено за цей проміжок часу. Дуже небезпечно, коли ваш підлеглий не працює. Лі Якокка стверджував: "Якщо секретарі не працюють, займаються балачками - це явна ознака того, що установа перебуває в стані загнивання".

Стратегія 6. Винагороджуйте спрощення в роботі замість непотрібного її ускладнення.

Американці вважають, що ускладнення будь-якої системи - це шлях до бездіяльності.

Стратегія 7. Винагороджуйте сумлінних працівників. Письменник Вільям Уїлкерсон писав, що на підприємстві є такі працівники:

1) ті, хто перекладає свою роботу на інших;

2) ті, хто дуже багато говорить, але мало робить;

3) ті, хто псує те, що роблять інші;

4) ті, хто дійсно працює.

Коли керівник заохочує поганих працівників, кращі стають гіршими. Слід критикувати наслідки виконаної роботи, а не працівників.

Стратегія 8. Винагороджуйте якісну, а не поспішну роботу. Та фірма, де звертається увага на якість, ніколи не "прогорить".

Стратегія 9. Винагороджуйте відданість працівника фірмі, а не плинність кадрів.

Необхідно гарантувати роботу працівникам, зміцнювати довіру до них.

Стратегія 10. Винагороджуйте взаємодопомогу, а не протиборство.

Основний принцип менеджменту пропонує такі форми винагороди (заохочення) працівників у їх діяльності:

1. Матеріальне заохочення (гроші).

Дуже важливо дослідити відносну цінність грошей у певному регіоні. Щоб ваші працівники добре працювали, треба щоб вони заробляли трохи більше, ніж на іншому підприємстві.

Матеріальне заохочення повинно базуватися на принципах стимулювання:

O забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності діяльності;

O диференціація заробітної плати за групами працівників, умовами праці, регіонами країни тощо; забезпечення можливості підвищення зарплати за виконання престижних робіт; забезпечення перспективи росту зарплати протягом всієї трудової діяльності; матеріальне стягнення;

O забезпечення випереджаючих темпів росту продуктивності праці у порівнянні з темпами росту зарплати. Управління системами матеріальних стимулів праці є цілеспрямованою дією на умови, які спонукають працівників до трудової діяльності.

2. Моральне заохочення (визнання).

Визнання заслуг людини нічого не коштує для керівника. Наприклад, на американських фірмах застосовується моральне заохочення у вигляді відзнак (кращий за фахом), вимпелів, значків тощо. Тобто, по суті, це ті самі методи, що були у нас і віджили своє у зв'язку з тим, що часто нагороджували не того, хто насправді цього заслуговував.

У одній американській парфумерній фірмі, де працює 4/5 жінок, на запитання, чому вони тут працюють, більшість відповіли: "Тому, що один раз на рік нас вітають".

3. Відгули (вільний час).

На деяких західних фірмах ведеться табель виходу на роботу, а паралельно - табель для заробітку вільного часу.

4. Частина прибутку. Надання можливості працівникам купляти акції підприємства та отримувати дивіденди.

5. Наявність перспективи.

Кращі працівники фірми зазвичай змінюють місце роботи тому, що не бачать перспективи.

6. Підвищення кваліфікації.

7. Задоволення від роботи.

Треба знати, що для людини є задоволенням і створити його для неї.

8. Різні винагороди.

Однак ситуація ще не є такою, щоб можна було повністю відмовитися від стягнень.

Система стягнень має базуватися на таких принципах:

O стягнення повинні мати попереджаюче значення;

O система стягнень повинна мати логічний зв'язок з порушеннями;

O стягнення мають накладатися на працівників незалежно від їхнього становища в колективі, позицій, протекцій і т. ін.;

O система стягнень повинна функціонувати безперервно. Якщо механізм стягнень є системою, то він діє послідовно та об'єктивно, виключаючи вплив особистих зв'язків, ясно показує причинний зв'язок і не викликає ненависті.

Схожі статті




Туристичний бізнес - Мальська М. П. - Теорія справедливості

Предыдущая | Следующая