Стратегічне управління - Міщенко А. П. - 6.6. Функціональна стратегія

Традиційним підходом до розробки складових частин корпоративної стратегії як спеціалізованих видів діяльності є функціональний підхід. Функціональна стратегія являє собою план дій окремого підрозділу чи ключового функціонального напрямку всередині певної сфери бізнесу. Для промислових компаній такі стратегії розробляються для основних виробничих одиниць або частин бізнесу. У подальшому розглянемо такі функціональні стратегії: товарно-маркетингову; виробничу; фінансову; стратегію управління персоналом.

Функціональна стратегія є більш вузькою порівняно з діловою стратегією, але її роль полягає в конкретизації окремих деталей у корпоративній і діловій стратегії й у створенні управлінських орієнтирів для досягнення функціональних цілей фірми.

Відповідальність за розробку функціональних стратегій звичайно покладається на керівників відповідних підрозділів, які зобов'язані скоординувати основні функціональні стратегії, що необхідно для успішної реалізації ділової стратегії.

6.6.1. Продуктово-маркетингова стратегія

Продуктово-маркетингова стратегія являє собою ключову стратегію (підсистему корпоративної стратегії), спрямовану на аналіз, розробку і прийняття стратегічних рішень відносно номенклатури, асортименту, якості й обсягу виробництва продуктів, а також реалізації продуктів на відповідних ринках. Продуктово-маркетингова стратегія спрямована на вирішення таких питань:

- Які продукти будуть вироблятися і продаватися?

- Кому будуть продаватися продукти?

- Де (в яких регіонах і місцях) будуть продаватися продукти?

Іншими словами, організація повинна чітко знати, скільки і які продукти вона повинна поставити на конкретні ринки у відповідний домовленостям термін. Один із підходів до вирішення даного завдання полягає у використанні набору формалізованих процедур, що є узагальненням результатів відповідних маркетингових досліджень (табл. 6.3). Інший підхід полягає в заповненні анкет-трафаретів (табл. 6.4) [83]. У практиці дуже зручно використовувати обидва ці підходи, що підвищує якість і зменшує час на прийняття рішень.

Таблиця 6.3

Основні етапи розвитку організації щодо продукту

№ п/пЕтапи
1Робоча група команди менеджерів-рeформаторів організації проводить аналіз загального стану поточного етапу функціонування конкретного ринку чи ринків (далі Ринок), на якому організація реалізує свої продукти.

Завершується етап аналітичним документом, у якому дається чіткий і по можливості повний опис тенденцій, що характеризують поточну кон'юнктуру Ринку.
2Робоча група з кожного продукту, виробленого організацією, у результаті аналізу встановлює лідерів Ринку у вигляді переліку конкретних найменувань реальних і потенційних "продуктів-товарів", а також переліку відповідних підприємств-виробників на два періоди: 1) тактичний період; 2) стратегічна перспектива. Завершується етап аналітичним документом, у якому подаються два зазначених переліки і відповідні коментарі.
3Проводиться порівняльний аналіз усієї номенклатури реальних і потенційних продуктів організації і лідерів Ринку на тактичний період і в стратегічній перспективі.

Завершується етап аналітичним документом, у якому подаються результати порівняльного аналізу з кожної позиції реальної і потенційної номенклатури організації з обов'язковою оцінкою їхньої конкурентоспроможності щодо лідерів Ринку.
4Визначаються конкретні ніші Ринку, в яких організація вважає себе конкурентоспроможною на тактичну і стратегічну перспективу.

Завершується етап аналітичним документом, у якому дається досить повний опис відповідних конкурентних ніш Ринку 3 обов'язковими пріоритетними (за конкурентоспроможністю) переліками товарів організації в конкретних інтервалах часу (тактичні і стратегічні періоди), а також наводиться оцінка кожної позиції таких переліків порівняно з лідерами Ринку.
5Установлюється система пріоритетів щодо реальних і потенційних товарів організації на тактичну і стратегічну перспективу

Трафаретний підхід здійснюється за допомогою реалізації кроків, пов'язаних з формуванням переліку продуктів організації з розбивкою на дві групи: "Традиційні продукти" і "Нові продукти". Потім після погоджень і пов'язувань з ресурсними можливостями організації встановлюються пріоритети розробки продуктів. Покрокова процедура закінчується затвердженням продуктового профілю організації на конкретну стратегічну перспективу.

Дуже ефективним засобом при реалізації продуктового профілю організації є цільовий SWOT - аналіз, тобто SWOT - аналіз за продуктовим профілем організації.

Після виконання всіх необхідних процедур і вибору конкретних базових конкурентних стратегій відносно всього продукту організації розробляється остаточний варіант продуктово-маркетингової стратегії. Можливий варіант конкретного формату продуктово-маркетингової стратегії у вигляді основних позицій подано у табл. 6.5.

продуктово- маркетингова стратегія

Схожі статті




Стратегічне управління - Міщенко А. П. - 6.6. Функціональна стратегія

Предыдущая | Следующая