Стратегічне управління - Дикань В. Л. - 10.5. Мотивація персоналу в процесі реалізації стратегії

Найважливішою умовою впровадження стратегічних змін є зацікавленість всіх категорій персоналу в досягненні стратегічних орієнтирів. Реалізація цієї умови передбачає ефективну розробку та використання системи мотивації.

Мотивація - це вплив на поведінку людини для досягнення особистих, групових або суспільних цілей.

Мотивація в стратегічному управлінні орієнтується на об'єднання змістовних і процесуальних теорій мотивації з акцентом на бихевіориські погляди Д. Макклеланда, Ф. Герцберга, В. Врума та Б. Скіннера. Зі змістовних теорій мотивації запозичені такі орієнтири, як "потреба у визнанні", "потреба в самореалізації", що дає можливість зв'язати індивідуальні й організаційні потреби.

Найбільш привабливою для здійснення стратегічних дій є мотивація, побудована на "потребі в досягненні", що досліджувалася Д. Макклеландом. Мотив "до досягнення" значною мірою є визначальним для економічного росту й досягнення результатів. Це лише підприємницький мотив, що здатний підвищити динамічність організації через діяльність окремих працівників. Залежно від типів особистостей доцільно скористатися всім спектром мотивів, що досліджувались згаданими авторами: "потреба у владі", "потреба в приналежності", "потреба в навчанні" і т. п.

Не викликає заперечень і необхідність існування в стратегічному управлінні винагород різних за змістом і механізмами застосування. "Теорія очікувань" В. Врума теоретично обгрунтовує те, що практично завжди інтуїтивно роблять менеджери різних рівнів:

- очікування винагороди більш значно, ніж те, що відбувалося в минулому, і люди обирають ту або іншу поведінку, орієнтуючись на майбутнє;

- винагорода тісно пов'язує поведінку з діями, необхідними для розвитку організації;

- різноманіття бажань людей і робіт в організації дає можливість побудувати гнучку систему винагороди;

- треба еквівалентно стимулювати зусилля, які людина витратила на досягнення певного результату [27].

Мотивація буває Внутрішньою (зміст і значимість роботи, що виконується, відповідність її переконанням і етичним нормам) і зовнішньою (творче використання стандартних механізмів винагороди-покарання). Зовнішня мотивація (стимулювання) може бути адміністративною (виконання роботи з наказу, команди, примусу), і економічною (заробітна плата, дивіденди, надання безплатного проїзду й т. п.) [24].

За економічним змістом стимули та мотиви можуть бути економічними чи неекономічними (рис. 10.3).

Сутність економічних стимулів полягає в тому, що люди в результаті виконання вимог отримують певні матеріальні вигоди, які збільшують їх добробут. Вони можуть бути як прямими (грошовий дохід), так і не прямими (вільний час).

До неекономічних способів стимулювання і мотивації відносять організаційні та моральні. Організаційні способи включають в себе мотивацію цілями, залученням до участі у справах організації, збагаченням праці.

Проблеми мотивації в організаціях мають велике значення. їх актуальність посилюється по мірі того, як у виробництві все більше впроваджуються науково-технічні нововведення, змінюються умови та характер праці робітників, становляться більш різноманітними потреби людей.

Погіршення умов праці - одна з найгостріших проблем сьогодення. На етапі переходу до ринку зростає вагомість умов праці як однієї з найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості індивіда заперечує несприятливі умови трудового середовища.

класифікація стимулів та мотивів за економічним змістом

Рис. 10.3. Класифікація стимулів та мотивів за економічним змістом

Умови праці, виступаючи не тільки потребою, але й мотивом, що спонукає працювати з визначеною віддачею, можуть бути одночасно і фактором і наслідком визначеної продуктивності праці та її ефективності.

Ще однією проблемою мотивації є зіставлення інтересів різних працівників з різними потребами в рамках мотиваційної системи, стрижень якої - оптимальна модель оплати праці.

Відправною точкою мотивації конкретного працівника є знання та врахування його потреб. Таким чином, прийнятні, що стимулюють працівника, умови праці можуть бути створені за умови, якщо менеджер добре знає потреби працівника, і з їх урахуванням будує стимули праці, домагається того, щоб при наявності ефективної праці потреби працівника послідовно задовольнялися.

За даними досліджень НДІ праці, працівники, які отримують надбавки або пільги за несприятливі умови праці, чудово усвідомлюючи небезпеку для власного здоров'я, тим не менше, часто виступають проти їх поліпшення, вважаючи за краще отримання високих компенсацій.

Щодо нематеріальної сторони стимулювання, необхідно щоб вона була достатньо гнучкою і дозволяла враховувати індивідуальні потреби і спроможності окремих працівників, з урахуванням їх віку, статі, професії, досвіду. Доцільна розробка соціального пакету, що є також ефективним способом буде впливати на мотивацію персоналу.

Перебільшене значення стажу роботи на одному підприємстві стимулює помірну виробничу діяльність без істотних відхилень від середніх величин, знімаючи необхідність підвищення кваліфікації, ніж культивуються застійні явища у виробництві. Одним із засобів прикріплення працівника до його робочого місця стала черга на отримання тих чи інших натуральних благ: квартири, автомобіля, місця в дитячому дошкільному закладі.

Однією з форм прояву трудової пасивності стало зниження інтересу до підвищення кваліфікації. У структурі життєвих цінностей навчання і творчість у нашій країні займають найнижчі місця практично у всіх опитаних групах, в тому числі у молоді. Відповідно високий рівень вимог до можливості підвищувати кваліфікацію відзначають менше третини працівників. З переходом на нові умови оплати праці питома вага цієї групи стала ще менше - 25 %.

Найбільш ефективними заходами підвищення трудової мотивації є планування ділової кар'єри фахівців з використанням результатів психологічної діагностики, виявлення перспективних фахівців і висунення їх у резерв, практика закріплення спеціалістів і молодих керівників за кураторами-наставниками з числа керівників служб, відділень, дирекцій, розробка індивідуальних програм підготовки молодих фахівців і керівників, планомірна робота з підвищення професійних знань та придбання нового досвіду.

Схожі статті




Стратегічне управління - Дикань В. Л. - 10.5. Мотивація персоналу в процесі реалізації стратегії

Предыдущая | Следующая