Міжнародний менеджмент - Юхименко П. І. - Японський національний стереотип

Японський національний стереотип

1. Основні риси стереотипу - це надзвичайно продуктивне поєднання справді надзвичайної працьовитості (працелюбності) та терпіння японців з таким же безмежним внутрішнім прагненням до краси й досконалості.

Японці - безумовні традиціоналісти, але традиціоналісти оригінальні. Дбайливо зберігаючи все краще у своїй культурі, вони неохоче сприймають і разом з тим досить уміло адаптують кращі досягнення інших країн та націй.

Для них характерні дисциплінованість і відданість, почуття відповідальності перед колективом (групою), визнання його безумовного авторитету, готовність приносити в жертву йому свої особисті потреби та інтереси.

Життєві риси нації - ввічливість і делікатність, акуратність і порядність (що високо цінується в партнерах), абсолютний контроль над власною поведінкою й емоціями.

Японці - цілеспрямовані люди, які прагнуть удосконалюватися до безкінечності. Вони готові завзято працювати заради своєї мети.

Японський менеджмент

Японський менеджмент вивчають і наслідують не лише в країнах Азії, а й Америки та Європи. Причиною є швидка відбудова та динамічний розвиток економіки Японії після Другої світової війни, вихід на передові економічні позиції в світі. Динамічний її розвиток завдячує застосуванню специфічної системи менеджменту. Особливості системи управління виробництвом у Японії зумовлені специфікою її природних умов та економічної системи, історичними, поведінковими та культурними традиціями.

Організація управління в японських фірмах суттєво відрізняється від американської та європейської моделей. Відмінності стосуються організаційної побудови фірм, визначення стратегічних напрямів управлінської діяльності, вирішення кадрових питань, підвищеної уваги до якості продукції, системи соціальних відносин на виробництві та в управлінні.

Управління виробництвом, діяльністю японських фірм грунтується, як і в інших економічно розвинутих країнах, на дивізіональній організації. Однак в японських компаніях управління більш централізоване, внаслідок чого виробничі відділення менш самостійні при вирішенні виробничих питань. Але централізованість поєднується з особливим стилем управління, суттєвими елементами якого є погодженість і координація дій всіх ієрархічних ланок, розроблення і прийняття рішень після їх детального обговорення та схвалення виконавчою ланкою. Внаслідок цього сформувався специфічний японський симбіоз ініціативи виконавців і жорсткої лінії вищого керівництва фірми, який грунтується на груповому прийнятті рішень і передбачає:

O участь менеджерів середнього рівня в розробленні рішень шляхом погодження та обговорення проектів з керівниками і персоналом відповідних відділень;

O дотримання принципу одностайності в прийнятті рішень;

O відсутність чітких посадових інструкцій, які б визначали обов'язки працівників, оскільки зміст їхньої діяльності може змінюватися і зобов'язані вміти виконувати будь-яку роботу в межах своєї компетенції.

Основним у системі стратегічного управління є визначення цілей, на підставі яких здійснюється довгострокове планування. Довгостроковий план японської компанії (на період понад 5 років) досить деталізований і передбачає: цілі компанії загалом, прогнозування середовища та аналіз конкуренції, проблеми й можливості фірми, розробка нового продукту та ін. Такий план є основою "триєдиного" плану, до якого належать середньостроковий (на 3 роки) та річний плани. Середньостроковий план містить такі показники: цілі торгівлі, прибутку й капіталу, найважливіші пункти діяльності, план якісних змін.

Річний план - це конкретизація дій фірми та її підрозділів на кожний рік у межах трирічного планового горизонту.

В сучасному японському менеджменті простежується загальносвітова тенденція посилення ролі людського чинника як запорука ефективності виробництва та управління. Водночас відчутною є й національна специфіка кадрової політики: довічне наймання працівників, підвищення заробітної плати за вислугою років, участь у профспілках, які діють у межах фірми. Домінуючою особливістю японського управління кадрами є система довічного наймання, яка охоплює приблизно 35% робочої сили країни, в основному працівників великих компаній. Сутність її полягає в тому, що фірма наймає працівників один раз на рік, навесні, коли молодь закінчує середні та вищі навчальні заклади. Як правило, молоді спеціалісти проходять стажування шість місяців у різних підрозділах компанії під керівництвом менеджерів середнього та вищого рівнів управління. Наставник повинен викликати в них інтерес до духовних цінностей, які спрямовані проти егоїзму та егоцентризму, вимагають жертвувати своїми особистими інтересами, якщо вони суперечать груповим цілям. З урахуванням цих принципів у 1933 році був розроблений Духовний кодекс компанії, Який передбачав:

O Служіння народу

O Справедливість і чесність

O Узгодженість інтересів та співробітництво

O Боротьбу за прогрес

O Ввічливість і скромність

O Узгодженість із законами природи

O Вдячність

Ці принципи визначаються японським менеджментом і сьогодні. Досить складною є система мотивації трудової активності працівників, в якій виявляється національний характер японців. Основою мотивації є гармонізація праці та капіталу. Японія першою в світі почала розвивати так званий менеджмент "з людським обличчям". У бідній на природні ресурси країні традиційно застосовується принцип "Наше багатство - людські ресурси", відповідно до якого створюються умови для найбільш ефективного їх використання. На японських підприємствах стимулювання праці поділяють на матеріальне та нематеріальне. В матеріальному стимулюванні виділяють такі моменти: головне місце належить заробітній платі. На неї японські фірми виділяють в середньому 85% коштів, які витрачаються на робочу силу. Місячний заробіток доповнюється преміями, які виплачуються двічі рази на рік понад тарифний заробіток за встановлений робочий час, та понаднормовими доплатами. У свою чергу, тарифний заробіток складається з тарифної ставки і надбавок до неї. На японських фірмах встановлена система оплати праці залежно від стажу роботи. Всім новим працівникам призначається однакова заробітна плата, яка щороку доповнюється надбавками за досвід. Заробітна плата управлінського персоналу перевищує заробітну плату нових працівників у 7-8 разів. Принцип старшинства є мірилом досягнень під час нарахування оплати праці. Для щорічного підвищення враховуються майстерність, посада та освіта працівника. Однак усі ці фактори не є основними, оскільки визначальними залишаються вік працівника і стаж його роботи на фірмі. Щоб набути рівня кваліфікації, який дає можливість претендувати на вищу оплату праці, необхідно відпрацювати певний час на підприємстві, вивчити його проблеми й навчитися долати їх або пропонувати можливі варіанти вирішення. Освітній рівень при цьому не надто суттєвий. Працівник з середньою освітою, який давно працює на підприємстві, може одержувати вищу заробітну плату, ніж молодий спеціаліст з вищою освітою. У той же час вища освіта дає значно більше можливостей для участі у розв'язанні виробничих проблем, підвищення кваліфікації, оволодіння ширшим колом професій і трудових навичок. Тому працівники з вищою освітою набагато швидше просуваються по службі, ніж без освіти, виходять на нові рівні оплати праці.

Японські підприємства залежно від їх розмірів і можливостей пропонують працівникам різноманітні пільги.

Надбавки на утримання сім'ї, оплату проїзду до місця роботи, медичне та соціальне страхування, виплати на соціальні потреби, надання путівок на відпочинок, оплату стоянки автомашин, забезпечення харчуванням, видачу премій та цінних подарунків тощо.

На підприємствах Японії застосовується розгалужена система нематеріального (морального) стимулювання працівників, яка передбачає:

O просування за службовою ієрархією залежно від стажу роботи, освіти й віку, що стимулює працівника постійно підвищувати свою кваліфікацію, згладжує конфлікти всередині колективів, забезпечує стабільність тощо;

O принцип пожиттєвого найму, який гарантує стабільність становища працівника у фірмі, відсутність побоювання втратити роботу, забезпечує можливість розвитку особистості;

O організація розважальних заходів, групові виїзди на природу та різноманітні вечори, сприяння організації сімейних свят - весіль, ювілеїв;

O культивування корпоративного духу шляхом залучення працівника до справ фірми, її завдань, місії. Для цього в кожній фірмі є спеціальна форма одягу, девізи, гімни, різні ритуали, зібрання;

O забезпечення працівників роботою відповідно до їхнього потенціалу, можливості самореалізації, здібностей та вподобань.

Кожне підприємство вважає своїм обов'язком нести певні видатки, щоб створити у працівників конструктивний настрій. Керівництво японських фірм переконане, що витрачені на працівників кошти та увага до них компенсуються їх трудовою активністю. У свою чергу, активність компанії під час стимулювання працівників є ефективною рекламою, що приваблює молоді й талановиті кадри.

Таблиця 4.1

Порівняльна характеристика японського та американського підходу до менеджменту

Японський менеджмент

Американський менеджмент

1

2

Планування

1. Довгострокова орієнтація

1. Переважно короткострокова орієнтація

2. Колективне прийняття рішень (по кругу) з консенсусом

2. Індивідуальне прийняття рішень

3. Залучення багатьох людей до підготовки і прийняття рішень

3. Залучення обмеженого кола людей до прийняття рішень і "Продаж" рішення особам з іншими цінностями

4. Поток рішень формується знизу вгору і назад

4. Потоки рішень утворюються зверху і рухаються вниз

5. Повільне прийняття рішень і швидка їх реалізація

5. Швидке прийняття рішень, повільна їх реалізація, яка потребує компромісу, частого узгодження рішень у субординації

Організація

1. Колективна відповідальність і звітність

1. Індивідуальна відповідальність

2. Неясність відповідальності за рішення

2. Ясність і конкретність відповідальності за рішення

3. Неформальні організаційні структури

3. Формальні бюрократичні організаційні структури

1

2

4. Добре відома загальна організаційна структура і філософія; відчуття конкуренції з іншими компаніями

4. Брак загальної організаційної культури, ідентифікація більше професії, ніж компанії

Укомплектування штатів

1. Нові працівники комплектуються переважно з навчальних закладів або ж знаходяться всередині компанії для заміщення вакантних посад

1. Працівники набираються як із навчальних закладів, так і інших компаній, досить часто переходячи з однієї компанії в іншу

2. Повільне просування по категоріях посад

2. Прагнення швидкого успіху

3. Лояльність компанії

3. Лояльність професії

4. Надзвичайно рідкі оцінки виконання для нових співробітників

4. Часті оцінки виконання для нових співробітників

5. Оцінка довгострокового виконання

5. Оцінка короткострокових результатів

6. Просування базується на багатьох критеріях

6. Просування грунтується переважно на індивідуальному виконанні

7. Тренінг і розвиток персоналу вважається довгостроковою інвестицією

7. Тренінг і розвиток персоналу сприймаються із сумнівом (як загроза плинності кадрів)

8. Пожиттєвий найм для більшості великих компаній

8. Поширена службова невпевненість

Керівництво

1. Лідер діє як член групи

1. Лідер діє як голова групи, яка приймає рішення

2. Патерналістський стиль

2. Директивний стиль (сильний, фірмовий, визначений)

1

2

3. Загальні цінності, що полегшують співробітництво

3. Різні цінності, індивідуалізм інколи заважають співпраці

4. Уникнення конфронтації, двозначність керівництва, наголос на гармонії

4. Загальна міжособова конфронтація, наголос на ясності

5. Висхідні комунікації

5. Переважно нисхідні комунікації

Контроль

1. Контроль парний

1. Контроль начальника

2. Фокус контролю на груповому виконанні

2. Фокус контролю на індивідуальному виконанні

3. Порятунок іміджу

3. Встановлення провини

4. Широке використання груп контролю якості

4. Обмежене використання груп контролю якості

Схожі статті




Міжнародний менеджмент - Юхименко П. І. - Японський національний стереотип

Предыдущая | Следующая