Екологічне управління - Шевчук В. Я. - Основи культурного екоменеджменту

У менеджменті логічне (системне) мислення, інтуїція та досвід менеджера відіграють одну з вирішальних ролей для ефективного процесу прийняття рішень. Якщо виходити з визначення менеджменту як "управління в управлінні", що має за мету підвищення культури й ефективності управлінської діяльності, гармонізацію взаємовідносин і розвитку організації, то менеджерська методологія - це методологія досягнення і забезпечення культури функціонування систем екологічного управління.

Основи культурного екоменеджменту

Розглянемо основи культури менеджменту, які складаються з технології ефективного процесу прийняття рішень, раціональної або стандартної моделі управлінської діяльності, високого професіоналізму менеджерів і системи потенційного навчання (самонавчання) персоналу. Безумовно, що все це повинно грунтуватися на застосуванні методології системного підходу і загальній культурі діяльності поведінки менеджерів.

Найкраще і найстисліше визначення культури дуже просте - це спосіб, за допомогою якого робиться справа. Такий нескладний підхід заперечує "містику", що стає бар'єром для менеджерів, які вирішують брати культуру до уваги на практиці.

Якщо спосіб, який ви використовуєте, гарантує, що ви безперервно оптимізуєте свої ринкові можливості, задовольняєте екологічні вимоги, прагнення працівників компанії, команди управлінців та сподівання акціонерів, а також якщо суспільне середовище, у якому ви працюєте, вважає вас розумним та безпечним сусідом, то ви досягли культури, що вам потрібна на сьогодні. Якщо якісь потреби чи прагнення і зміняться, вам, можливо, доведеться змінити свою культуру, досягти більшого успіху в менеджменті.

Якщо ви вирішили вийти на новий ринок із новою продукцією, ви маєте переглянути свою теперішню культуру, у тому числі екологічну, у світлі майбутніх ринків. Однак культуру, подібно до планів маркетингу, не слід змінювати безперервно.

Є 12 основних чинників, які формують культуру менеджменту компанії.

1. Вплив домінуючих лідерів. Більшість компаній починають своє існування як підприємницькі структури під сильним керівництвом більш або меншхаризматичної особистості. Період найбільшого розвитку і консолідації завжди проходить під таким керівництвом. Наприклад, компанія "Ford Motors" має свого Генрі Форда-старшого, а "ІВМ" має Тома Ватсона. Особливістю таких лідерів є те, що інші створюють навколо них систему
Міфів, яка справляє великий вплив на організацію ще довго по тому, як самих лідерів уже немає. Через такий механізм міфів колишні керівники можуть формувати модель ролі лідера, і їхні тіні визначатимуть культуру менеджменту компанії ще довго після давнього успіху.

2. Історія компанії та традиції. Пояснимо це на прикладі. Міжнародне зростання компанії "General Motors" за два десятиліття до Другої світової війни було феноменальним. Беручи до уваги стан міжнародної торгівлі за той період, ці успіхи були дивом. Однак зростання в цих умовах мало свої наслідки: наприкінці 20-х - на початку 30-х років XX ст. ко мпаніявтратила свої позиції на світовому ринку, в питаннях стосовно ресурсів компанії виникло напруження. У результаті було поліпшено фінансовий менеджмент компанії і створено систему бюрократичного управління ресурсами, що діяла потому впродовж сорока років.

3. Технологія, товари і послуги. Певні зміни в технологіях, товарах і послугах можуть справити значний вплив на індустрію. Технічні інновації можуть перетворити трудомістке виробництво на технологічно спрямоване із сильною культурною орієнтацією на людей та їхні вміння. Такі зміни мають глибинний і дуже часто несподіваний вплив на розвиток культу-
Ри менеджменту компанії.

4. Споживачі. Вплив головних споживачів може бути важливою детермінантою культури. Якщо компанії неспроможні розвинути широку мережу клієнтів, то ефект, який один або два головні споживачі можуть справити на "спосіб, за допомогою якого робиться справа", - величезний і не завжди позитивний. Деякі компанії, які працюють на задоволення потреб урядових відомств, майже не можуть вийти на інші ринки. Тому вплив теперішнього головного споживача на підхід компанії до ведення справ є визначальним і особливим.

5. Сподівання компанії. Якщо керівництво компанії сподівається (або нещодавно сподівалося), що його персонал без зайвих питань повинен виконувати все, що йому скажуть, то воно повинно запровадити певні механізми мотивації. Так, компанія, яка карала чи карає тих, хто "скористався шансом" і порушив правила, аби терміново задовольнити замовника, навряд чи досягне швидких успіхів у запровадженні культури делегування повноважень, хоч і має намір це зробити.

6. Інформаційні і контрольні системи. Хоч би якими були наміри ініціаторів, запровадження нових інформаційних і контрольних систем змінює роботу компанії. Незалежно від того, кому приносять користь такі зміни - компанії чи її персоналу, вплив їх надто значний. Тому запровадження нових інформаційних і контрольних систем завжди потребує відповідних змін у культурі менеджменту компанії.

7. Законодавство і середовище. Найбільш м'яка, узгоджена й гармонійна з культур менеджменту повинна спиратися на місцеві закони і місцеву та екологічну культуру. Для світової спільноти зрозуміло, що йдеться не стільки про одну корпоративну культуру, скільки про безліч місце вихваріантів. Компанія, яка діє тільки у своїй країні, підвладна впливові не лише законодавства, а й місцевої та екологічної культури. Якщо компанія має два підприємства в різних регіонах, одне - в економічно розвиненому регіоні, а інше - в економічно відсталому, то різниця в культурі буде значною. часто не такою, як передбачалось.

8. Системи винагороди. Як із фізичними особами, так і з компаніями нерідко трапляється ситуація, коли від них вимагають творчості, ініціативи та ризику, хоча на практиці карають за це. Відповідна система винагороди має бути адекватною творчим та ініціативним зусиллям
Колективу чи окремої особи.

9. Організація і ресурси. Очевидно, що структурний і організаційний проект компанії не слугує іншій меті, ніж забезпечення каркаса для "способу, за допомогою якого робиться справа". І якщо ця структура створює напруженість у внутрішньому середовищі, ресурси значною мірою диктують засоби і, отже, спосіб ведення справи.

10. Мета, цінності і переконання. Ступінь, за якого всі, хто зайнятий у бізнесі, розуміють і поділяють мету, цінності і переконання, що притаманні компанії, є вирішальним для культури менеджменту, що формується. Якщо існує конфлікт між тим, що кажуть, і тим, що є "справжньою" метою і цінністю для компанії, - поведінку визначатимуть саме переконання
Щодо істинності.

11. Культурний аналіз. Задовго до того, як люди почали розмірковувати, чи
Відповідає культура менеджменту теперішнім потребам, і, звичайно, задовго до того, як вони почали шукати можливості змінити її, аналізнаявного був справжньою цінністю. Культурний аналіз є комплексним, тому цілу низку питань слід розглядати як окремо, так і у зв'язках між собою. Зміни в культурі менеджменту компанії проектують і розробляють нанайвищих управлінських рівнях. Про них чітко повідомляють усіх - від працівників найвищих рівнів до тих, хто впроваджує нововведення (культурні інновації). Але це не означає, що вся відповідальність за впровадження нововведень лежить тільки на керівництві. Створення нової культури менеджменту - це сфера, у якій рішення приймаються з участю службовців усіх рівнів. Якщо процес створення культури не охоплює всіх працівників компанії, то модернізація менеджменту може призвести до виникнення нових суперечностей у їхніх
Взаємовідносинах. У створенні нової культури може допомогти методологія культурного аудиту.

12. Культурний аудит. Схема культурного аудиту, за якою здійснюється культурний аналіз, містить 30 запитань про внутрішні чинники змін у компанії.

1. Чи знає організація, чого вона має досягти?

Чи встановлено місію, визначено мету? Чи до всіх донесено місію, цінності і мету? Чи враховано екологічні аспекти?

2. Чи є мета багатозначною в сьогоднішньому ринковому середовищі?

Чи визначено основні результати? Чи враховані екологічні наслідки? Чи є аналіз можливостей повним і сучасним? Чи пов'язані переваги з потребою за­мовника (клієнта)? Чи приділено достатню увагу недолікам, що стають на перешкоді якісному обслуговуванню замовника (клієнта)? Чи ризик відомий, обчислений, зрозумілий?

3. Які ресурси існують?

Люди? Фінанси? Сировина? Устаткування? Обладнання? Чи відповідають ресурси мінливим потребам бізнесу та екологічним вимогам?

4. Якою є структура організації - формальною, ієрархічною, матричною, безмежною?

Чи присутній неформальний "ієрархічний статус"? На чому він грун­тується? Хто визнає його цінність? Який особливий вплив він має на ефек­тивність організації? Що саме відмежовує факт від реальності? Чи фіксуються зміни, які відбуваються в структурі організації?

5. Якими мають бути обов'язкові стосунки між людьми?

Хто з ким має спілкуватися? Хто кому доручає роботу? Чи теперішні сто­сунки відповідають умовам сьогодення?

6. Які насправді спостерігаються стосунки?

Хто з ким спілкується? Якими є результати спілкування?

7. Що являє собою процес мотивації і стягнень?

Що насправді заохочується? Що карається? Наскільки існуюче еко­номічне, екологічне та психологічне середовище відповідає тим умовам, за яких може бути досягнуто бажаного результату? Які існують типи винагород? Чи знайомі з ними підлеглі і наскільки цінними вони є для них? Чи вірять підлеглі в те, що зможуть досягти бажаних цілей і одержати за це відповідну винагороду? Чи достатньо уваги організація приділяла тому, щоб створити відповідні моральні винагороди, які б зумовлювали бажану поведінку?

8. Яким є організаційний принцип?

За принципом ієрархії? За принципом партнерської співдружності?

9. Чи приймаються і застосовуються гнучкі та адекватні стратегії вирішення проблем?

Раціональні підходи (при відхиленнях від норми)? Творчі підходи (для пошуку цікавих, прийнятних і нових рішень)? Морфологічні підходи (для вдо­сконалення на основі теперішнього або минулого успіху)?

10. Наскільки своєчасною, об'єктивною й точною є система зворотного зв'язку?

Зворотний зв'язок забезпечується через вирішення проблем? Через деле­гування відповідальності? Минуле розглядається як незмінне?

11. Наскільки бюрократичною є організація?

12. Чи можуть цілі бути важливішими за правила?

Який загальний психологічний клімат? Чи встановлено режим відпо­відальності? Чи орієнтована організація на людей? На екологічну чистоту? На товар? На ринок збуту? Наскільки така орієнтація відповідає очікуваному результатові?

13. Які джерела влади існують в організації?

Ієрархія? Функція? Фаховість? Неформальний статус? Контроль винаго­род? Контроль стягнень?

Чи існують рольові моделі, які впливають на колектив і події? Наскільки люди хочуть бути схожими на авторитетних лідерів і тому копіюють чужу по­ведінку? Чи відповідає їхня поведінка вимогам організації? Наскільки основні рольові моделі відповідають сучасним потребам бізнесу? Екологічній політиці?

14. Які обмеження свободи дій мають місце на різних рівнях організації? Чи існує політика уповноважування? Наскільки впевнено почувають себе працівники з наданою їм свободою дій на кожному рівні організації? /5. Чи є в організації "борці за зміни" ?

Хто вони? Який рівень їхньої влади в системі організації? Наскільки впли­вові вони в організації?

16. Хто керує організацією?

Хто тримає владу в своїх руках? На чому грунтується влада? Чи врахову­ються екологічні імперативи?

17. Хто є ідейними лідерами організації? На чому оснований їхній вплив?

18. Хто сприяє змінам, які відбуваються в організації? Впливові люди? Люди, наділені владою?

19. Як організація гарантує досягнення необхідних результатів? Яких способів комунікації вона потребує?

20. Чи є в організації лідер або лідери, особистий стиль яких домінує над її стилем керівництва?

Наскільки цей домінуючий стиль відповідає сучасним потребам бізнесу, суспільства?

21. Наскільки важливими є історія і традиції організації у визначенні куль­тури?

Що змінилося? Чи вказують зміни на потребу зменшити вплив традицій? Які переваги дають традиції організації в умовах сучасної конкуренції? Чи пе­ребуває організація під надмірним впливом діяльності інших організацій га­лузі? Під негативним впливом навколишнього природного середовища?

22. Чи справляє істотний вплив на культуру технологія, яку використовує організація?

Чи достатньо організація пристосована до змін, чи вона є заручником своєї технології"? Наскільки глибоко організація усвідомлює зв'язок між техно­логією, навколишнім природним середовищем, людьми, організаційною структурою і роботою, яку виконує?

23. Що визначає культуру організації? Наскільки вона унікальна, чи принаймні особлива?

24. Якою організація себе бачить?

Чи бачить себе переможницею? Чи її клієнти бачать у ній самовпев­неність?

25. Чи вважає організація себе невдахою? Чи вірить у своє зростання?

Кого вона звинувачує у своїх невдачах?

26. Наскільки ефективно організація реагує на потреби своїх клієнтів, суспільства?

Чи обізнана вона з потребами й бажаннями своїх замовників? Суспільства?

27. Чи реагує організація безпосередньо на потреби своїх підлеглих?

Чи уявляє організація їхню поведінку? А яку поведінку підлеглі очікують від організації?

28. Чи сприяє організаційна система виконанню поставлених цілей?

Якщо в системі відбудуться зміни, як це позначиться на підлеглих, на їхньому розумінні того, як має оцінюватися їхній внесок у справу на роботі?

29. Яким чином законодавство перешкоджає змінам? Чи обмежує законодавство діяльність організації?

30. Які цінності просувають організацію вперед?

Схожі статті




Екологічне управління - Шевчук В. Я. - Основи культурного екоменеджменту

Предыдущая | Следующая